Cara Menjalankan Tinjauan Bisnis Bulanan yang Menghasilkan Keputusan
Sebagian besar tinjauan bisnis bulanan menghasilkan ringkasan, bukan keputusan. Berikut adalah struktur yang mengubah MBR Anda menjadi pertemuan paling produktif dalam sebulan.
Tinjauan bisnis bulanan adalah pertemuan paling penting dalam sebagian besar perusahaan kecil dan berkembang. Ini adalah momen satu-satunya setiap bulan ketika seluruh tim kepemimpinan melihat angka-angka yang sama pada waktu yang sama dan — secara teori — membuat keputusan yang akan membentuk tiga puluh hari ke depan. Dalam praktik, sebagian besar MBR adalah upacara pelaporan yang rumit: satu orang mempresentasikan, yang lain mengangguk, semua orang pergi dengan ringkasan tetapi tanpa keputusan.
Perbaikannya bersifat struktural. Pertemuan yang menghasilkan keputusan harus dirancang untuk menghasilkan keputusan — yang berarti sebagian besar pelaporan terjadi sebelum pertemuan, dan pertemuan itu sendiri hampir sepenuhnya diskusi dan resolusi. Berikut adalah struktur yang membuat hal itu terjadi.
Aturan pre-read: tidak ada angka dalam pertemuan untuk pertama kalinya
Perubahan dengan dampak tertinggi yang dapat Anda lakukan pada MBR Anda adalah memerlukan bahwa semua data dibagikan setidaknya dua puluh empat jam sebelum pertemuan. Setiap metrik, setiap slide, setiap bagan — disirkulasikan sebelumnya. Pertemuan itu sendiri kemudian dimulai dengan asumsi bahwa semua orang telah melihat angka-angka. Tanpa presentasi. Tanpa melalui slide. Hanya diskusi.
Aturan ini terasa tidak nyaman pada awalnya karena mengganggu aspek kinerja MBR — CFO mempresentasikan pendapatan, kepala penjualan mempresentasikan pipeline, pemimpin produk mempresentasikan keterlibatan. Kinerja itu adalah apa yang membuat sebagian besar MBR tidak berguna. Mempresentasikan data membutuhkan waktu dan menghasilkan pendengar pasif. Mendiskusikan data pre-read membutuhkan waktu yang sama dan menghasilkan pengambil keputusan aktif.
Pertemuan yang menghasilkan keputusan harus dirancang untuk menghasilkan keputusan. Sebagian besar pelaporan harus terjadi sebelum ruangan berkumpul — pertemuan itu sendiri harus hampir sepenuhnya diskusi dan resolusi.
Agenda yang bekerja
Bagian "keputusan diperlukan" adalah bagian paling penting
Sebagian besar MBR menghabiskan 80% waktu mereka di bagian 1 dan 2 dan melewatkan bagian 3, 4, dan 5 ketika mereka kehabisan waktu. Ini sebenarnya terbalik. Snapshot keuangan dan tinjauan metrik adalah konteks — mereka memberi tahu Anda apa yang terjadi. Bagian keputusan yang diperlukan adalah di mana pertemuan mendapatkan tempatnya di kalender.
Bagian keputusan berfungsi hanya jika telah diisi sebelumnya. Keputusan yang muncul untuk pertama kalinya dalam pertemuan jarang terselesaikan dalam pertemuan — tidak ada cukup konteks yang dibagikan, tidak ada cukup waktu, dan orang yang tepat mungkin tidak siap. Mewajibkan siapa pun yang ingin keputusan dibuat dalam MBR untuk mengirimkan keputusan, konteksnya, dan rekomendasi mereka dengan pre-read. Pertemuan kemudian bergerak cepat melalui setiap satu karena semua orang tiba dengan konteks yang cukup untuk terlibat.
Bagian 3 adalah yang paling sering dilewatkan dalam praktik, dan di sinilah beberapa diskusi bernilai tertinggi terjadi. Disiplin berbagi satu pembelajaran asli — bukan ringkasan, bukan kemenangan, tetapi wawasan spesifik yang mengubah cara seseorang berpikir — membangun otot organisasi untuk belajar dari kegagalan serta kesuksesan. Selama dua belas bulan MBR yang konsisten, catatan "apa yang kami pelajari" menjadi salah satu aset pengetahuan institusional paling berharga yang dimiliki perusahaan yang berkembang.
Apa yang harus dilakukan tentang keputusan yang tidak terselesaikan
Beberapa keputusan lebih besar dari sembilan puluh menit. Jika keputusan memerlukan lebih banyak analisis, lebih banyak input pemangku kepentingan, atau diskusi yang lebih lama daripada time-box yang diizinkan, parkir — secara eksplisit, dengan pemilik yang dinamai dan tenggat waktu untuk resolusi async — dan melanjutkan. Mode kegagalan adalah terus berdiskusi melampaui time-box dan membiarkan seluruh pertemuan berjalan lebih lama, yang menghasilkan akhir yang terburu-buru dan tidak memuaskan untuk bagian 4 dan 5.
Kemauan untuk parkir keputusan dan menyelesaikannya secara async adalah tanda disiplin pertemuan, bukan ketidakputusan. Tidak setiap keputusan termasuk dalam MBR. Beberapa termasuk dalam sesi kerja khusus dengan subset orang yang tepat. MBR adalah untuk keputusan yang memerlukan penyelarasan seluruh tim kepemimpinan — bukan untuk setiap keputusan yang tim kepemimpinan terlibat secara tangensial.
Cara paling umum MBR merosot seiring waktu adalah bagian "keputusan diperlukan" menyusut seiring tim menjadi lebih nyaman dengan komunikasi async dan mulai memesan MBR untuk pelaporan. Ini adalah kematian lambat untuk pertemuan yang berguna. Setiap kuartal, audit MBR Anda: hitung keputusan yang dibuat dalam tiga pertemuan terakhir. Jika rata-ratanya di bawah dua per pertemuan, MBR telah menjadi update status dan memerlukan reset — baik dalam format, siapa yang hadir, atau apakah itu harus terus berlanjut.
Di FabricLoop, tim yang didorong oleh MBR biasanya mempertahankan catatan berulang bulanan dalam grup kepemimpinan mereka — dokumen pre-read yang mengkonsolidasikan semua data sebelum pertemuan, dan catatan berkelanjutan dari keputusan yang dibuat setelahnya. Tugas yang dibuat di bagian "keputusan diperlukan" ditetapkan langsung dari catatan, sehingga pemilik dan tenggat waktu ditangkap pada saat resolusi daripada direkonstruksi dari memori kemudian. Entri "apa yang kami pelajari" terakumulasi di catatan dari waktu ke waktu, membangun basis pengetahuan institusional yang dapat dibaca oleh anggota tim kepemimpinan baru untuk memahami bagaimana pemikiran perusahaan telah berkembang.