Clayton Christensen pernah bercerita tentang perusahaan makanan cepat saji yang ingin menjual lebih banyak milkshake. Mereka mewawancarai pelanggan tentang preferensi rasa, tingkat kemanisan, dan ukuran cangkir. Tak satu pun perubahan yang mereka lakukan mendongkrak penjualan. Kemudian seorang peneliti mencoba pendekatan berbeda: dia berdiri di tempat parkir dan mengamati orang membeli milkshake. Dia mengajukan satu pertanyaan — "apa yang Anda coba lakukan ketika Anda memutuskan membeli milkshake pagi ini?"
Jawabannya: kebanyakan pembeli milkshake pagi menghadapi perjalanan berangkat kerja yang panjang dan membosankan. Mereka menginginkan sesuatu yang akan membuat mereka tetap sibuk dan tidak lapar sebelum makan siang. Milkshake melakukannya lebih baik daripada pisang (terlalu cepat), bagel (terlalu berantakan), atau kopi (terlalu kecil). Produk yang menjadi pesaing mereka bukanlah milkshake lain — melainkan rasa bosan dan lapar.
Kisah itu adalah esensi dari Jobs-to-be-Done. Orang tidak membeli produk. Mereka mempekerjakannya untuk melakukan pekerjaan dalam hidup mereka.
Dalam terminologi JTBD, "pekerjaan" adalah kemajuan yang ingin dicapai seseorang dalam situasi tertentu. Ini bukan tugas ("Saya perlu mengirim file"). Ini bukan tujuan ("Saya ingin lebih produktif"). Ini adalah kemajuan spesifik yang ingin dicapai orang tertentu dalam situasi tertentu — dengan semua konteks, kendala, dan emosi yang mengelilingi momen itu.
Pekerjaan memiliki tiga komponen: situasi (pemicu yang menciptakan kebutuhan), motivasi (apa yang orang coba capai), dan hasil (definisi sukses menurut sudut pandang mereka). Ketiga hal itu penting. Produk yang jitu menjawab motivasi tetapi mengabaikan situasi akan dipakai pada saat yang salah. Produk yang jitu menjawab situasi tetapi mengabaikan hasil akan dipekerjakan lalu segera dipecat.
Menulis pernyataan JTBD formal memaksa Anda jelas tentang pekerjaan apa sebenarnya yang membuat produk Anda dipekerjakan — dan mengungkap celah antara apa yang Anda kira sebagai pekerjaan itu dan apa yang sebenarnya dialami pengguna.
Perhatikan bagaimana setiap pernyataan mengungkapkan sesuatu yang tidak akan pernah muncul dalam daftar fitur: taruhan emosional, konteks kekuatan yang saling bersaing, dan definisi kesuksesan dari perspektif pengguna. Tidak ada dari ini yang akan muncul dalam survei yang menanyakan "fitur apa yang Anda inginkan?"
Setiap pekerjaan memiliki tiga dimensi, dan produk yang hanya menjawab dimensi fungsional saja menyia-nyiakan nilai yang nyata.
Slack tidak tumbuh karena lebih baik daripada email dalam mengirim pesan (fungsional). Slack tumbuh karena membuat tim merasa lebih terhubung dan hidup (emosional) dan membuat individu merasa menjadi bagian dari percakapan waktu nyata daripada antrian inbox (sosial). Fitur yang hanya mengatasi pekerjaan fungsional mudah menjadi komoditas. Produk yang mengatasi ketiga dimensi jauh lebih sulit untuk diganti.
Penelitian JTBD terbaik berfokus pada momen perekrutan — keputusan untuk mulai memakai produk — dan momen pemecatan — keputusan untuk berhenti. Kedua momen ini kaya akan sinyal.
Untuk wawancara perekrutan, tanyakan: "Pikirkan kembali terakhir kali Anda memutuskan untuk menggunakan [produk]. Apa yang terjadi? Apa yang Anda coba capai? Apa lagi yang Anda coba lebih dulu?" Untuk wawancara pemecatan: "Kapan Anda berhenti menggunakan [produk]? Apa yang Anda lakukan tepat sebelum Anda memutuskan untuk beralih? Apa yang dilakukan alternatif itu secara berbeda?"
Jawabannya hampir selalu akan mengejutkan Anda. Pengguna akan menggambarkan situasi, frustrasi, dan motivasi yang tidak pernah diantisipasi tim Anda. Itu intinya. Penelitian JTBD bukan penelitian validasi — itu adalah penelitian penemuan. Anda tidak sedang menguji asumsi; Anda menggantikannya dengan bukti.
Setelah Anda mengidentifikasi pekerjaan utama yang membuat produk Anda dipekerjakan, gunakan sebagai filter untuk setiap keputusan produk yang signifikan. Untuk fitur yang diusulkan, tanyakan: kemajuan pada pekerjaan spesifik apa yang dibantu fitur ini bagi pengguna? Jika jawabannya adalah "tidak ada pekerjaan utama kami," itu adalah sinyal kuat untuk menurunkan prioritasnya — bahkan jika fitur itu terdengar menarik.
JTBD juga mengungkapkan di mana Anda terlalu berlebihan melayani (over-serving). Jika pengguna memiliki pekerjaan yang sudah ditangani dengan cukup baik, menambahkan lebih banyak fitur ke area itu memberikan imbal hasil yang kian menurun — dan berpotensi menambah kompleksitas yang membuat produk lebih sulit digunakan bagi pengguna dengan pekerjaan berbeda. Lensa pekerjaan menunjukkan di mana Anda harus berinvestasi dan di mana Anda harus berhenti.