Clayton Christensen pernah bercerita tentang perusahaan makanan cepat saji yang ingin menjual lebih banyak milkshake. Mereka mewawancarai pelanggan tentang preferensi rasa, tingkat kemanisan, dan ukuran cangkir. Tidak ada yang mereka ubah menggerakkan penjualan. Kemudian seorang peneliti mencoba pendekatan berbeda: dia berdiri di tempat parkir dan menonton orang membeli milkshake. Dia mengajukan satu pertanyaan — "apa yang Anda coba lakukan ketika Anda memutuskan untuk mendapatkan milkshake pagi ini?"
Jawabannya: kebanyakan pembeli milkshake pagi memiliki perjalanan pendaki yang panjang dan membosankan di depan mereka. Mereka menginginkan sesuatu yang akan membuat mereka tetap sibuk dan tidak lapar sebelum makan siang. Milkshake melakukannya lebih baik daripada pisang (terlalu cepat), bagel (terlalu berantakan), atau kopi (terlalu kecil). Produk yang mereka kompetisi bukanlah milkshake lain — itu adalah kebosanan dan kelaparan.
Kisah itu adalah esensi dari Jobs-to-be-Done. Orang tidak membeli produk. Mereka menyewakannya untuk melakukan pekerjaan dalam hidup mereka.
Dalam terminologi JTBD, "pekerjaan" adalah kemajuan yang seseorang coba buat dalam keadaan tertentu. Ini bukan tugas ("Saya perlu mengirim file"). Ini bukan tujuan ("Saya ingin lebih produktif"). Ini adalah kemajuan spesifik yang ingin dibuat oleh orang spesifik dalam situasi spesifik — dengan semua konteks, kendala, dan emosi yang mengelilingi momen itu.
Pekerjaan memiliki tiga komponen: situasi (pemicu yang menciptakan kebutuhan), motivasi (apa yang orang coba capai), dan hasil (definisi kesuksesan mereka). Ketiga hal itu penting. Produk yang sempurna memotivasi tapi mengabaikan situasi akan digunakan pada waktu yang salah. Produk yang sempurna situasi tapi mengabaikan hasil akan disewa dan segera diberhentikan.
Menulis pernyataan JTBD formal memaksa kejelasan tentang pekerjaan apa sebenarnya yang produk Anda disewa — dan mengungkapkan celah antara apa yang Anda pikir pekerjaan itu dan apa yang sebenarnya dialami pengguna.
Perhatikan bagaimana setiap pernyataan mengungkapkan sesuatu yang tidak akan pernah muncul dalam daftar fitur: risiko emosional, konteks kekuatan bersaing, dan definisi kesuksesan dari perspektif pengguna. Tidak ada dari ini yang akan muncul dalam survei yang menanyakan "fitur apa yang Anda inginkan?"
Setiap pekerjaan memiliki tiga dimensi, dan produk yang hanya mengatasi yang fungsional meninggalkan nilai nyata di atas meja.
Slack tidak tumbuh karena lebih baik daripada email dalam mengirim pesan (fungsional). Itu tumbuh karena membuat tim merasa lebih terhubung dan hidup (emosional) dan membuat individu merasa seperti mereka adalah bagian dari percakapan waktu nyata daripada antrian inbox (sosial). Fitur yang hanya mengatasi pekerjaan fungsional mudah disaingan. Produk yang mengatasi ketiga dimensi jauh lebih sulit untuk diganti.
Penelitian JTBD terbaik fokus pada saat penyewaan — keputusan untuk mulai menggunakan produk — dan saat pemecatan — keputusan untuk berhenti. Kedua momen ini kaya dengan sinyal.
Untuk wawancara penyewaan, tanya: "Pikirkan kembali waktu terakhir Anda memutuskan untuk menggunakan [produk]. Apa yang terjadi? Apa yang Anda coba capai? Apa yang Anda coba dulu?" Untuk wawancara pemecatan: "Kapan Anda berhenti menggunakan [produk]? Apa yang Anda lakukan tepat sebelum Anda memutuskan untuk beralih? Apa yang alternatif lakukan berbeda?"
Jawaban hampir selalu akan mengejutkan Anda. Pengguna akan menggambarkan situasi, frustrasi, dan motivasi yang tidak pernah diantisipasi tim Anda. Itu intinya. Penelitian JTBD bukan penelitian validasi — itu adalah penelitian penemuan. Anda bukan menguji asumsi Anda; Anda menggantikannya dengan bukti.
Setelah Anda mengidentifikasi pekerjaan utama yang produk Anda disewa untuk, gunakan sebagai filter untuk setiap keputusan produk yang signifikan. Untuk fitur yang diusulkan, tanya: pekerjaan spesifik apa yang membantu pengguna membuat kemajuan? Jika jawabannya adalah "tidak ada pekerjaan utama kami," itu adalah sinyal kuat untuk mengurangi prioritas — bahkan jika fitur terdengar menarik.
JTBD juga mengungkapkan di mana Anda terlalu melayani. Jika pengguna memiliki pekerjaan yang sudah ditangani dengan cukup baik, menambahkan lebih banyak fitur ke area itu memberikan hasil yang semakin berkurang — dan berpotensi menambah kompleksitas yang membuat produk lebih sulit digunakan bagi pengguna dengan pekerjaan berbeda. Lensa pekerjaan menunjukkan di mana Anda harus berinvestasi dan di mana Anda harus berhenti.