Hogyan futtasd a havi üzlet Review-t, amely döntéseket hoz
A legtöbb havi üzlet felülvizsgálat összegzéseket hoz létre, nem döntéseket. Íme egy szerkezet, amely az Ön MBR-t a hónap leghatékonyabb értekezletévé változtatja.
A havi üzlet felülvizsgálat az egyetlen legfontosabb értekezlet a legtöbb kis és növekvő vállalatnál. Ez az a pillanat minden hónapban, amikor a teljes vezetési csapat ugyanazon a számot nézi ugyanabban az időben, és — elméletileg — meghozza azokat a döntéseket, amelyek a következő harmincnapokat alakítják. A gyakorlatban a legtöbb MBR jelentési szertartás: egy személy bemutat, mások fejeket csomóznak, mindenki egy összefoglalóval elhagyja, de döntés nélkül.
A javítás szerkezeti. Egy olyan értekezlet, amely döntéseket hoz, azt szándékkal tervezi, hogy döntéseket hozzon — amely azt jelenti, hogy a legtöbb jelentések az értekezlet előtt történik, és az értekezlet maga szinte teljes egészében vita és határozat. Íme a szerkezet, amely ezt lehetővé teszi.
Az előolvasás szabály: semmilyen szám az értekezletben nem először
Az egyetlen legmagasabb szintű változás, amelyet az MBR-ben végez, az, hogy minden adatot legalább 24 órával az értekezlet előtt megosztottunk. Minden metrika, minden dia, minden táblázat — az értekezlet előtt keringett. Az értekezlet ezután azzal a feltételezéssel kezdődik, hogy mindenki látta a számokat. Nincs bemutatása. Nincs a dia-ken keresztüli járása. Csak a vita.
Ez a szabály kezdetben kényelmetlennek érzi magát, mivel zavar az MBR bemutatási aspektusát — a pénzügyi igazgató bemutatja a bevételt, az értékesítés vezetője bemutatja a csövezeték, a termék vezetője bemutatja a kötelezettséget. Ez a bemutatása pontosan az, amely zavar a legtöbb MBR-ben. A bemutatás időt vesz igénybe és passzív hallgatókat termel. Az előolvasási adatok vitatása ugyanolyan időt vesz igénybe, és aktív döntéshozókat termel.
Egy olyan értekezlet, amely döntéseket hoz, azt szándékkal tervezi, hogy döntéseket hozzon. A legtöbb jelentések az értekezlet előtt kellene, hogy történjen — az értekezlet maga szinte teljes egészében vita és határozat.
A napirend, amely működik
A "szükséges döntések" szakasz a legfontosabb rész
A legtöbb MBR 80% -ot költenek az 1. és 2. szakaszra, és kihagyja a 3., 4. és 5. szekciót, amikor futtatódnak. Ez pontosan fordítva. A pénzügyi pillanatkép és mutatók felülvizsgálat szöveg — azt mondják, mit történt. A szükséges döntések szekció az, ahol az értekezlet megkeresi helyét a naptárba.
A döntések szekció csak akkor működik, ha azt előre feltölt. Az értekezletben először felszínre kerülő döntések ritkán kerülnek feloldásra az értekezletben — nincs elegendő osztott kontextus, nincs elég idő, és a megfelelő emberek nem lehetnek előkészítve. Azt követelje meg, hogy bárki, aki az MBR-ben döntéseket kell hozni, küldje el a döntést, annak kontextusát és ajánlásaikat az előolvasásban. Az értekezlet ezután gyorsan halad az egyes felépítésén, mivel mindenki érkezik elegendő szövegkörnyezetrel való kapcsolatra.
A 3. szakasz a legtöbbször kihagyott a gyakorlatban, és ahol néhány a legmagasabb-érték vita történik. Az egyik valódi tanulás megosztásának fegyelme — nem egy összefoglalót, nem egy nyeréskeresetet, hanem egy konkrét belefoglalást, amely megváltoztatott a gondolkodásban — felépíti az szervezeti izmot a tanulásról a kudarcokból és a siker közül. A konzisztencia MBR-k 12 hónapon keresztül a "mit tanultunk" rekord az egyik legértékesebb intézményi tudás vagyona lehet egy növekvő vállalat.
Mi a teendő a feloldatlan döntésekről
Egyes döntések nagyobbak, mint 90 perc. Ha egy döntés további elemzést, több érdekeltséget vagy több beszélgetést igényel, mint az időkeret megenged, parkol — kifejezetten, egy megnevezett tulajdonossá és egy határidővel az aszinkron feloldásra — és menni. A meghibásodás az, hogy továbbra is beszélgetünk az időkereten túl, és hagyod az egész értekezletet futtatni, amely sietős és kielégítette végét az 4. és 5. szekciók.
Az aszinkron döntést és feloldást való hajlandóság az értekezlet fegyelmének jelzete, nem pedig az indecisónak. Nem minden döntés tartozik az MBR-ben. Vannak olyan, amely egy dedikált munkamenetben tartoznak az emberek megfelelő részhalmazával. Az MBR az olyan döntések, amelyekhez szükség van az egész vezetői csapata igazítása — nem minden döntés, amely a vezetői csapat tangenciálisan érintett.
A legtöbb általános módja, amelyre az MBR idővel degradálódik, hogy a "szükséges döntések" szekció zsugorodik, amikor a csapatok asznkron kommunikáció kényelmesebbé válnak, és az MBR jelentésre foglalva kezdik. Ez az lassú halál egy használható értekezletnek. Negyedévenként szervizeld az MBR-t: számolja meg az utolsó három értekezletben hozott döntéseket. Ha az átlag kettő alatt van egy értekezletre, az MBR állapotfrissítéssé vált, és szüksége van az alaphelyzethez — akár a formátumban, a részvevőkben, akár abban, hogy folyamatlánít-e.
A FabricLoop-ben az MBR-csapatok jellegzetes módon fenntartanak egy ismétlődő havi megjegyzést a vezetői csoportban — az előolvasás dokumentum, amely az összes adatot az értekezlet előtt összevonja, és az azt követően hozott döntések futórekordja. Az "szükséges döntések" szekciótól létrehozott feladatok közvetlenül hozzárendelnek a megjegyzésből, így a tulajdonos és a határidő rögzítette a pillanat feloldásában — nem utána a memóriából. A "mit tanultunk" bejegyzések a megjegyzésben az idő alatt felszáll, az intézményi tudás alapjait építve, amelyet az új vezetői csapatok tagjainak el lehet olvasni, hogy megértsék, hogyan fejlődött a vállalat gondolkodása.