मासिक व्यवसाय समीक्षा कैसे चलाएं जो निर्णय उत्पन्न करती है
अधिकांश मासिक व्यवसाय समीक्षाएं सारांश उत्पन्न करती हैं, निर्णय नहीं। यह एक संरचना है जो आपके MBR को महीने की सबसे कार्य-जनन बैठक में बदलता है।
मासिक व्यवसाय समीक्षा अधिकांश छोटी और बढ़ती कंपनियों में सबसे महत्वपूर्ण बैठक है। यह प्रत्येक महीने का एक मात्र क्षण है जब पूरी नेतृत्व टीम एक ही समय में एक ही संख्याओं को देखता है और — सिद्धांत रूप में — ऐसे निर्णय लेता है जो अगले तीस दिनों को आकार देंगे। व्यवहार में, अधिकांश MBRs रिपोर्टिंग के विस्तृत समारोह होते हैं: एक व्यक्ति प्रस्तुत करता है, दूसरे नोड करते हैं, सभी एक सारांश के साथ छोड़ते हैं लेकिन निर्णय के बिना।
सुधार संरचनात्मक है। एक बैठक जो निर्णय उत्पन्न करती है निर्णय उत्पन्न करने के लिए डिजाइन किए जाने की आवश्यकता होती है — जिसका अर्थ है कि अधिकांश रिपोर्टिंग बैठक से पहले होती है, और बैठक स्वयं लगभग पूरी तरह से चर्चा और संकल्प है। यहाँ वह संरचना है जो ऐसा करती है।
पूर्व-पढ़ने का नियम: पहली बार बैठक में कोई संख्या नहीं
आप अपने MBR में जो सबसे अधिक लाभ परिवर्तन कर सकते हैं वह यह है कि सभी डेटा बैठक से कम से कम चौबीस घंटे पहले साझा किए जाएं। हर मेट्रिक, हर स्लाइड, हर चार्ट — आगे से परिचालित। बैठक स्वयं तब इस धारणा के साथ शुरू होता है कि सभी ने संख्याएं देखी हैं। कोई प्रस्तुति नहीं। कोई स्लाइड के माध्यम से चलना नहीं। केवल चर्चा।
यह नियम शुरुआत में असुविधाजनक महसूस होता है क्योंकि यह MBR के प्रदर्शन पहलू को बाधित करता है — CFO राजस्व प्रस्तुत करता है, बिक्री का प्रमुख पाइपलाइन प्रस्तुत करता है, उत्पाद नेतृत्व एनगेजमेंट प्रस्तुत करता है। यह प्रदर्शन ठीक वही है जो अधिकांश MBRs को बेकार बनाता है। डेटा प्रस्तुत करना समय लेता है और निष्क्रिय श्रोताओं का निर्माण करता है। पूर्व-पढ़े गए डेटा पर चर्चा समान समय लेता है और सक्रिय निर्णय निर्माताओं का निर्माण करता है।
एक बैठक जो निर्णय उत्पन्न करती है निर्णय उत्पन्न करने के लिए डिजाइन किए जाने की आवश्यकता होती है। अधिकांश रिपोर्टिंग कमरे को convenes से पहले होनी चाहिए — बैठक स्वयं लगभग पूरी तरह से चर्चा और संकल्प होना चाहिए।
वह एजेंडा जो काम करता है
"निर्णय जरूरी हैं" खंड सबसे महत्वपूर्ण हिस्सा है
अधिकांश MBRs खंड 1 और 2 पर 80% समय व्यतीत करते हैं और खंड 3, 4, और 5 को छोड़ते हैं जब वे अधिक हो जाते हैं। यह बिल्कुल पीछे की ओर है। वित्तीय स्नैपशॉट और मेट्रिक्स समीक्षा संदर्भ हैं — वे आपको बताते हैं कि क्या हुआ। निर्णय आवश्यक खंड वह जगह है जहाँ बैठक कैलेंडर में अपने स्थान को अर्जित करती है।
निर्णय खंड केवल तभी काम करता है जब यह पूर्व-सूचित किया जाता है। निर्णय जो पहली बार बैठक में सामने आते हैं, बैठक में resolved शायद ही कभी होते हैं — पर्याप्त संदर्भ साझा नहीं किया जाता है, पर्याप्त समय नहीं है, और सही लोग तैयार नहीं हो सकते हैं। आवश्यकता होती है कि जो कोई भी MBR में निर्णय चाहता है वह निर्णय, इसका संदर्भ, और उनकी सिफारिश पूर्व-पढ़ के साथ जमा करता है। बैठक तब प्रत्येक के माध्यम से जल्दी से चलता है क्योंकि सभी पर्याप्त संदर्भ के साथ पहुंचे होते हैं।
खंड 3 व्यवहार में सबसे बार छोड़ा जाता है, और यह जहाँ कुछ उच्चतम-मूल्य चर्चाएं होती हैं। एक वास्तविक सीखने को साझा करने का अनुशासन — सारांश नहीं, जीत नहीं, लेकिन एक विशिष्ट अंतर्दृष्टि जिसने किसी को सोचने का तरीका बदल दिया — असफलता से सीखने के साथ-साथ सफलता से सीखने के लिए संगठनात्मक मांसपेशी का निर्माण करता है। पूरे बारह महीनों में consistent MBRs, "हमने क्या सीखा" रिकॉर्ड एक बढ़ती कंपनी के सबसे मूल्यवान संस्थागत ज्ञान संपत्ति में से एक बन जाता है।
ऐसे निर्णयों के बारे में क्या करें जो resolved नहीं होते हैं
कुछ निर्णय नब्बे मिनट से बड़े हैं। यदि एक निर्णय को अधिक विश्लेषण, अधिक stakeholder input, या समय-box की अनुमति से अधिक समय की आवश्यकता है, तो इसे पार्क करें — स्पष्ट रूप से, एक नाम मालिक और async संकल्प के लिए समय सीमा के साथ — और आगे बढ़ें। विफलता मोड time-box के अतीत चर्चा करना जारी रखना है और पूरी बैठक को चलाना है, जो खंड 4 और 5 के एक जल्दबाजी और असंतोषजनक अंत का निर्माण करता है।
एक निर्णय को पार्क करने और इसे async resolve करने की इच्छा बैठक अनुशासन का एक संकेत है, कोई fudging नहीं। हर निर्णय MBR में नहीं होता है। कुछ सही subset लोगों के साथ एक dedicated कार्य सत्र में होते हैं। MBR पूरी नेतृत्व टीम के संरेखण के लिए आवश्यक निर्णयों के लिए है — हर निर्णय के लिए नहीं जिसमें नेतृत्व टीम tangentially शामिल है।
सबसे आम तरीका MBRs समय के साथ बिगड़ते हैं कि "निर्णय जरूरी हैं" खंड सिकुड़ता है क्योंकि टीमों async संचार के साथ अधिक आरामदायक हो जाते हैं और MBR को रिपोर्टिंग के लिए आरक्षित करना शुरू करते हैं। यह एक उपयोगी बैठक के लिए एक धीमी मृत्यु है। हर त्रैमासिक, अपने MBR को audit करें: पिछली तीन बैठकों में किए गए निर्णय count करें। यदि औसत प्रति बैठक दो से नीचे है, तो MBR एक स्थिति अपडेट बन गया है और एक रीसेट की आवश्यकता है — प्रारूप में, जो attend करता है, या क्या यह सब जारी रखना चाहिए।
FabricLoop में, MBR-संचालित टीमें आमतौर पर अपने नेतृत्व समूह में एक आवर्ती मासिक नोट को बनाए रखती हैं — पूर्व-पढ़ दस्तावेज़ जो बैठक से पहले सभी डेटा को consolidate करता है, और बाद में किए गए निर्णयों का running record। "निर्णय जरूरी हैं" खंड में बनाए गए कार्य सीधे नोट से असाइन किए जाते हैं, इसलिए मालिक और समय सीमा संकल्प के क्षण में कैप्चर की जाती हैं बजाय बाद में स्मृति से reconstructed किए जाने के। "हमने क्या सीखा" प्रविष्टियां समय के साथ नोट में जमा होती हैं, एक संस्थागत ज्ञान आधार का निर्माण करते हैं जो नई नेतृत्व टीम के सदस्य यह समझने के लिए पढ़ सकते हैं कि कंपनी की सोच कैसे विकसित हुई है।