Πώς να Εκτελέσετε μια Μηνιαία Ανασκόπηση Επιχείρησης που Παράγει Αποφάσεις
Οι περισσότερες μηνιαίες ανασκοπήσεις επιχειρήσεων παράγουν περιλήψεις, όχι αποφάσεις. Ορίστε μια δομή που μετατρέπει το MBR σας στη συναντήση που παράγει περισσότερες δράσεις του μήνα.
Η μηνιαία ανασκόπηση επιχείρησης είναι η μόνη πιο σημαντική συνάντηση σε τις περισσότερες μικρές και αναπτυσσόμενες εταιρείες. Είναι ο μόνος χρόνος κάθε μήνα όταν ολόκληρη η ομάδα ηγεσίας κοιτάζει στους ίδιους αριθμούς ταυτόχρονα και — θεωρητικά — κάνει τις αποφάσεις που θα διαμορφώσουν τις επόμενες τριάντα ημέρες. Στην πράξη, τα περισσότερα MBRs είναι εκλεπτυσμένες τελετές αναφοράς: ένα άτομο παρουσιάζει, άλλα νεύουν, όλοι φεύγουν με μια περίληψη αλλά χωρίς μια απόφαση.
Η διόρθωση είναι δομική. Μια συνάντηση που παράγει αποφάσεις χρειάζεται να σχεδιαστεί για να παράγει αποφάσεις — που σημαίνει ότι το μεγαλύτερο μέρος της αναφοράς γίνεται πριν από τη συνάντηση, και η ίδια η συνάντηση είναι σχεδόν εντελώς συζήτηση και επίλυση. Ορίστε η δομή που το κάνει αυτό.
Ο κανόνας προ-ανάγνωσης: χωρίς αριθμούς στη συνάντηση για πρώτη φορά
Η μόνη μεγαλύτερη αλλαγή που μπορείτε να κάνετε στο MBR σας είναι να απαιτήσετε ότι όλα τα δεδομένα διαχέονται τουλάχιστον είκοσι τέσσερις ώρες πριν από τη συνάντηση. Κάθε μέτρηση, κάθε διαφάνεια, κάθε γράφημα — κυκλοφορούν εκ των προτέρων. Η ίδια η συνάντηση ξεκινά με την υπόθεση ότι όλοι έχουν δει τους αριθμούς. Χωρίς παρουσίαση. Χωρίς να περπατούν μέσα από διαφάνειες. Συζήτηση μόνο.
Αυτός ο κανόνας αισθάνεται άβολα στο πρώτο γιατί διακόπτει την πτυχή της απόδοσης του MBR — ο CFO παρουσιάζει τα έσοδα, ο επικεφαλής πωλήσεων παρουσιάζει τη χοάνη, ο ηγέτης προϊόντος παρουσιάζει την εμπλοκή. Αυτή η απόδοση είναι ακριβώς αυτό που κάνει τα περισσότερα MBRs άχρηστα. Η παρουσίαση δεδομένων παίρνει χρόνο και παράγει παθητικούς ακροατές. Η συζήτηση δεδομένων προ-ανάγνωσης παίρνει τον ίδιο χρόνο και παράγει ενεργά άτομα που λαμβάνουν αποφάσεις.
Μια συνάντηση που παράγει αποφάσεις χρειάζεται να σχεδιαστεί για να παράγει αποφάσεις. Το μεγαλύτερο μέρος της αναφοράς θα πρέπει να γίνει πριν ο δωμάτιο συγκλίσει — η ίδια η συνάντηση θα πρέπει να είναι σχεδόν εντελώς συζήτηση και επίλυση.
Η ημερήσια διάταξη που λειτουργεί
Το τμήμα «αποφάσεις που χρειάζονται» είναι το πιο σημαντικό μέρος
Τα περισσότερα MBRs ξοδεύουν το 80% του χρόνου τους σε τμήματα 1 και 2 και παρακάμπτουν τα τμήματα 3, 4 και 5 όταν περάσουν. Αυτό είναι ακριβώς αντίστροφα. Το στιγμιότυπο χρηματοδότησης και η ανασκόπηση μετρήσεων είναι πλαίσιο — λένε σας τι συνέβη. Το τμήμα αποφάσεων που χρειάζονται είναι όπου η συνάντηση κερδίζει τη θέση της στο ημερολόγιο.
Το τμήμα αποφάσεων λειτουργεί μόνο αν προ-πληρώνεται. Αποφάσεις που προκύπτουν για πρώτη φορά στη συνάντηση σπάνια επιλύονται στη συνάντηση — δεν υπάρχει αρκετό κοινό πλαίσιο, δεν υπάρχει αρκετός χρόνος και τα σωστά άτομα ενδέχεται να μην ετοιμάζονται. Απαιτήστε ότι κάποιος που θέλει μια απόφαση που θα ληφθεί στο MBR υποβάλει την απόφαση, το πλαίσιό της και τη σύσταση με την προ-ανάγνωση. Η συνάντηση στη συνέχεια κινείται γρήγορα μέσα σε κάθε ένα επειδή όλοι έφτασαν με αρκετό πλαίσιο για να συμμετέχουν.
Το τμήμα 3 είναι το πιο συχνά παραλειφθέν στην πράξη, και είναι όπου συμβαίνουν ορισμένες από τις συζητήσεις υψηλότερης αξίας. Η πειθαρχία της μοίρασης μιας γνήσιας μάθησης — όχι μια περίληψη, όχι μια νίκη, αλλά μια συγκεκριμένη γνώση που άλλαξε πώς κάποιος σκέφτεται — δημιουργεί τον οργανωτικό μυ για τη μάθηση από την αποτυχία καθώς και την επιτυχία. Κατά τη διάρκεια δώδεκα μηνών συνεπών MBRs, το ρεκόρ «τι μάθαμε» γίνεται ένα από τα πιο πολύτιμα περιουσιακά στοιχεία θεσμικής γνώσης που μπορεί να δημιουργήσει μια αναπτυσσόμενη εταιρεία.
Τι πρέπει να κάνετε σχετικά με τις αποφάσεις που δεν επιλύονται
Ορισμένες αποφάσεις είναι μεγαλύτερες από ενενήντα λεπτά. Αν μια απόφαση απαιτεί περισσότερη ανάλυση, περισσότερη συμμετοχή στοιχειωδών ή μια μεγαλύτερη συζήτηση από ό,τι επιτρέπει ο χρόνος-κουτί, στάθμευση — σαφώς, με έναν ονοματισμένο ιδιοκτήτη και δημοπρασία για ασύγχρονη επίλυση — και να προχωρήσουν. Ο τρόπος αποτυχίας είναι να συνεχίσουν να συζητούν παρά το χρόνο-κουτί και να αφήσουν ολόκληρη τη συνάντηση να σταματήσουν, που παράγει μια βιασμένη και ανικανοποίητη τέλος για τα τμήματα 4 και 5.
Η προθυμία να στάθμεται μια απόφαση και να επιλυθεί ασύγχρονα είναι ένα σημάδι της πειθαρχίας συναντήσεων, όχι απόφασης. Δεν έχει κάθε απόφαση στο MBR. Ορισμένα ανήκουν σε μια αφιερωμένη εργάστη με το σωστό υποσύνολο ατόμων. Το MBR είναι για αποφάσεις που απαιτούν τη ευθυγράμμιση ολόκληρης της ομάδας ηγεσίας — όχι για κάθε απόφαση που η ομάδα ηγεσίας εμπλέκεται εφαπτόμενα.
Ο πιο συνηθισμένος τρόπος που τα MBRs εκφυλίζονται με το χρόνο είναι ότι το τμήμα «αποφάσεις που χρειάζονται» συρρικνώνεται καθώς οι ομάδες γίνονται πιο άνετα με ασύγχρονη επικοινωνία και αρχίζουν να κρατούν το MBR για αναφορά. Αυτό είναι αργός θάνατος για μια χρήσιμη συνάντηση. Κάθε τρίμηνο, ελέγχετε το MBR σας: μετρήστε τις αποφάσεις που ελήφθησαν τις τελευταίες τρεις συναντήσεις. Αν ο μέσος όρος είναι κάτω από δύο ανά συνάντηση, το MBR έχει γίνει μια ενημέρωση κατάστασης και χρειάζεται επαναφορά — είτε σε μορφή, σε ποιος παρίσταται, είτε σε αν θα πρέπει να συνεχιστεί καθόλου.
Στο FabricLoop, οι ομάδες που οδηγούνται από MBR συνήθως διατηρούν μια επαναλαμβανόμενη μηνιαία σημείωση στην ομάδα ηγεσίας τους — το έγγραφο προ-ανάγνωσης που συγκεντρώνει όλα τα δεδομένα πριν από τη συνάντηση, και το ρεκόρ εκτέλεσης αποφάσεων που λήφθησαν αργότερα. Οι εργασίες που δημιουργούνται στο τμήμα «αποφάσεις που χρειάζονται» ανατίθενται απευθείας από τη σημείωση, οπότε ο ιδιοκτήτης και η δημοπρασία καταγράφονται τη στιγμή της επίλυσης παρά να ανακατασκευάζονται από τη μνήμη αργότερα. Τα στοιχεία «τι μάθαμε» συσσωρεύονται στη σημείωση με την πάροδο του χρόνου, δημιουργώντας μια βάση θεσμικής γνώσης που νέα μέλη ομάδας ηγεσίας μπορούν να διαβάσουν για να κατανοήσουν πώς εξελίχθηκε η σκέψη της εταιρείας.