Wie Sie ein Kundengespräch führen, das Ihnen wirklich etwas sagt
Die meisten Kundengespräche bestätigen, was Sie bereits glauben. Hier erfahren Sie, wie Sie solche führen, die Ihre Meinung ändern – inklusive eines Gesprächsleitfadens, den Sie heute nutzen können.
Kundengespräche sind eines der wirksamsten Werkzeuge, das jedem Team zur Verfügung steht, das ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickelt – und eines der am häufigsten falsch eingesetzten. Teams führen sie durch, schreiben Notizen, teilen ein Dokument und bauen dann genau das, was sie vor dem Gespräch geplant hatten. Die Gespräche fühlten sich produktiv an. Nichts änderte sich.
Das passiert, weil die meisten Gespräche so strukturiert sind, dass sie bestätigen statt in Frage stellen. Der Gründer oder Produktmanager hat bereits eine Theorie – der Kunde hat dieses Problem, unser Produkt löst es – und die Fragen sind, manchmal ohne dass der Interviewer es merkt, darauf ausgelegt, Belege für diese Theorie zu finden statt sie zu testen. Kunden, die in der Regel höflich sind und helfen wollen, machen mit.
Echte Kundenforschung erfordert einen anderen Ansatz: eine andere Denkweise, andere Fragen und ein anderes Verhältnis zu dem, was man hört. Dieser Artikel gibt Ihnen die praktischen Werkzeuge für jeden dieser Bereiche.
Warum die meisten Gespräche scheitern, bevor sie beginnen
Der häufigste Fehler ist, ein Kundengespräch mit einem Usability-Test oder einem Verkaufsgespräch zu verwechseln. Das sind verschiedene Aktivitäten mit verschiedenen Zielen. Ein Usability-Test fragt: Können Leute das nutzen, was wir gebaut haben? Ein Verkaufsgespräch fragt: Können wir diese Person zum Kauf bewegen? Ein Kundengespräch fragt: Was ist eigentlich wahr im Leben dieser Person, und wo liegt ein Problem, das es wert ist, gelöst zu werden? Das Ziel ist Verstehen, nicht Validierung, nicht Konversion.
Wenn Gründer ihr Produkt während eines Kundengesprächs vorstellen – selbst subtil, selbst durch das Erklären, was sie bauen, bevor sie Fragen stellen – haben sie bereits das wertvollste Signal verloren: die unvorbereitete, ehrliche Beschreibung der Welt des Kunden. Sobald Sie Ihre Lösung beschrieben haben, beginnt der Kunde zu versuchen, Ihnen damit zu helfen, statt seine Erfahrung so zu beschreiben, wie sie tatsächlich ist.
Die besten Kundengespräche fühlen sich weniger wie Forschung an und mehr wie neugierige Unterhaltung. Ihre einzige Aufgabe ist zu verstehen, wie die Welt von jemand anderem wirklich funktioniert – nicht zu erklären, wie Ihr Produkt darin passt.
Mit wem Sie sprechen sollten – und wen Sie vermeiden sollten
Die Stichprobe, die Sie wählen, prägt alles, was Sie lernen. Mit den falschen Menschen zu sprechen produziert selbstbewusste Schlussfolgerungen, die selbstbewusst falsch sind. Sprechen Sie mit Menschen, die das Problem haben, das Sie untersuchen, nicht mit Menschen, die es vielleicht irgendwann haben könnten. Wenn Sie Werkzeuge für Marketing-Teams bauen, sprechen Sie mit Menschen, die derzeit im Marketing arbeiten – nicht mit Menschen, die Marketing vage in Betracht gezogen haben.
Vermeiden Sie es, nur mit Menschen zu sprechen, die bereits an Ihrem Produkt interessiert sind. Early Adopter und Menschen, die sich für Ihre Warteliste angemeldet haben, repräsentieren nicht den breiteren Markt. Sie haben bereits gezeigt, dass sie die Idee überzeugend finden, was bedeutet, dass sie Ihre Annahmen validieren werden, auch wenn diese falsch sind. Sprechen Sie auch mit ihnen – aber sprechen Sie mit Menschen, die noch nie von Ihnen gehört haben, in ungefähr gleicher Anzahl.
Vermeiden Sie auch die Falle des warmen Netzwerks. Freunde, Familie und ehemalige Kollegen werden Ihnen fast immer sagen, was Sie hören wollen. Selbst wenn sie es nicht tun wollen, machen die sozialen Dynamiken bestehender Beziehungen Ehrlichkeit schwierig. Streben Sie an, dass mindestens die Hälfte Ihrer Gespräche mit Menschen erfolgt, die Sie nicht persönlich kennen.
Eine Struktur, die funktioniert
Der Leitfaden, den Sie heute nutzen können
Was folgt, ist eine erprobte Gesprächsstruktur. Lesen Sie ihn nicht wörtlich vor – passen Sie ihn an Ihren Kontext an und lassen Sie dem Gespräch Raum. Die kursiv gesetzten Fragen sind die Kernfragen; die Hinweise sind für Sie.
Den Rahmen setzen, bevor Sie etwas fragen
Ihre Welt verstehen, bevor Sie ins Detail gehen
Bleiben Sie hier so lange wie möglich – hier lebt der Erkenntnisgewinn
Raum lassen für das, was Sie verpasst haben
Wie man zuhört: Was Sie unter den Worten hören sollten
Folgen Sie der Emotion, nicht der Logik. Wenn ein Kunde etwas mit Energie sagt – Frustration, Resignation, unerwartete Freude – ziehen Sie an diesem Faden weiter. „Sie erwähnten, dass dieser Teil lästig ist – können Sie mehr darüber sagen, wie das ist?" Energie ist ein Signal dafür, was wirklich wichtig ist. Wenn jemand etwas flach, ohne Affekt sagt, ist es ihm wahrscheinlich nicht so wichtig, wie seine Worte vermuten lassen.
Fragen Sie ständig nach Spezifika. „Manchmal" ist ein Wort, das fast alles verbirgt. „Manchmal vergesse ich, nachzufassen." Wann? Wie oft? Was passiert, wenn Sie vergessen? Was haben Sie letztes Mal getan, als das passiert ist? Allgemeine Aussagen sind für den Kunden sicher zu machen; spezifische Geschichten sind, wo die Wahrheit lebt.
Halten Sie Stille aus. Wenn ein Kunde eine Antwort beendet, hetzen Sie nicht zur nächsten Frage. Lassen Sie drei Sekunden vergehen. In fast jedem Fall werden sie etwas hinzufügen – und der Zusatz ist in der Regel ehrlicher und spezifischer als die ursprüngliche Antwort. Menschen füllen Stille, und was sie damit füllen, sagt Ihnen etwas darüber, was wirklich in ihrem Kopf ist.
Fragen, die öffnen
- Erzählen Sie mir vom letzten Mal, als das passiert ist
- Führen Sie mich genau durch, was Sie getan haben
- Was war der schwierigste Teil davon?
- Wie oft kommt das vor?
- Was tun Sie, wenn das passiert?
- Was haben Sie bisher versucht?
- Warum ist das für Sie wichtig?
Fragen, die schließen
- Würden Sie etwas nutzen, das X tut?
- Denken Sie, das ist ein Problem?
- Wie viel würden Sie für eine Lösung zahlen?
- Klingt unser Produkt nützlich für Sie?
- Welche Funktionen würden Sie wollen?
- Ist das etwas, das Sie interessiert?
- Darf ich Ihnen erzählen, was wir bauen?
Jede Frage in der Spalte „Schließen" betrifft Ihr Produkt oder Ihre Hypothese. Die Aufgabe des Kunden ist nicht, Ihre Idee zu bewerten – sie ist, seine Welt zu beschreiben. Fragen, die ihn dazu einladen, zu bewerten, produzieren Höflichkeit, keine Erkenntnis.
Kunden werden Ihnen sagen, dass sie Ihr Produkt nutzen, dafür zahlen oder es anderen empfehlen würden. Fast nichts davon ist verlässlich. Was sie sagen, dass sie tun würden, und was sie tatsächlich tun, unterscheidet sich häufig. Die einzige verlässliche Methode, das Gewicht von Kundenaussagen einzuschätzen, besteht darin, sie mit ihrem tatsächlichen Verhalten abzugleichen – was sie heute wirklich bezahlen, was sie heute wirklich nutzen, was sie wirklich tun, wenn das Problem auftritt.
Nach dem Gespräch: Von Notizen zu Erkenntnissen
Ein Kundengespräch, das nicht innerhalb von 24 Stunden verarbeitet wird, ist größtenteils verschwendet. Erinnerungen verblassen schnell, und die Dinge, die Sie ohne Notizen erinnern, sind die, die Ihre bestehenden Überzeugungen bestätigten – Überraschungen und Widersprüche, die wertvollsten Signale, verblassen zuerst.
Schreiben Sie innerhalb einer Stunde nach jedem Gespräch drei Dinge auf: das Überraschendste, was der Kunde sagte, das Wichtigste, was er sagte, und direkte Zitate, die bei Ihnen hängen geblieben sind. Tun Sie das, bevor Sie mit jemandem über das Gespräch sprechen, weil Diskussion die Erinnerung formt und ebnet.
Suchen Sie nach mehreren Gesprächen nach Mustern in Ihren Notizen. Welche Probleme tauchen immer wieder auf? Welche Sprache nutzen mehrere Kunden, um dieselbe Sache zu beschreiben? Welche Workarounds haben mehrere Menschen unabhängig voneinander erfunden? Konvergente Muster über Gespräche hinweg sind das Rohmaterial echter Erkenntnis. Beobachtungen aus einzelnen Gesprächen sind nur Anekdoten, bis sie erneut auftauchen.
Die Lücke zwischen dem Durchführen von Gesprächen und dem Gewinnen von Erkenntnissen daraus ist fast immer organisatorisch: Notizen werden verstreut, Muster werden mündlich besprochen und dann vergessen, und die Menschen, die die Gespräche führen, sind oft andere als die, die Produktentscheidungen treffen. In FabricLoop nutzen Teams, die eine Kundenforschungspraxis aufbauen, eine gemeinsame Gruppe – Gesprächsnotizen verknüpft mit Kundendatensätzen, wichtige Zitate als Threads hervorgehoben, Erkenntnismuster als Karten verfolgt, die das gesamte Team sehen und darauf reagieren kann. Wenn Forschung sichtbar ist, ergeben die daraus folgenden Produktentscheidungen für alle Sinn.
Wie viele Gespräche brauchen Sie?
Weniger, gut durchgeführt, schlägt mehr, als Sie verarbeiten können, schnell durchgeführt. Für die meisten Produktentscheidungen werden fünf bis acht Gespräche mit Menschen, die eng zu Ihrem Zielkunden passen, die wichtigsten Muster aufdecken. Die ersten Gespräche enthüllen die bedeutendsten Themen; jedes nachfolgende fügt marginales zusätzliches Signal hinzu, während es wiederholt, was Sie bereits gehört haben.
Die Ausnahme ist, wenn Sie segmentieren: Wenn Sie mehrere unterschiedliche Kundentypen haben, brauchen Sie fünf bis acht pro Segment, nicht insgesamt. Ein Muster, das für Kleinunternehmer gilt, aber nicht für Unternehmenskäufer, ist ein anderes Muster, und das Vermischen der beiden Gruppen wird diese Unterscheidung verschleiern.
Die richtige Frage ist nicht „Habe ich genug Gespräche geführt?", sondern „Höre ich noch neue Dinge?" Wenn drei oder vier aufeinanderfolgende Gespräche nichts produzieren, das Sie noch nicht gehört haben, haben Sie wahrscheinlich für diese Runde die Sättigung erreicht. Führen Sie eine weitere Runde durch, wenn sich Ihre Fragen ändern – nachdem Sie etwas gebaut, ausgeliefert oder Ihre Hypothese wesentlich angepasst haben.